雀巢吴浩洋：雀巢企业数字化能力建设实践 | 爱分析活动

近日，爱分析在京举办了2021爱分析·产业数字化峰会。爱分析邀请雀巢业务数字化负责人吴浩洋进行了题为《雀巢企业数字化能力建设实践》的主题演讲。

在当下，数据驱动已经成为快消行业的一大特征。企业的整个价值链基本上都要围绕数据开展业务，没有数据就很难做运营、做决策。吴浩洋先生结合雀巢的实践案例，为大家诠释数字化转型以及数字化能力建设对传统企业的重要意义，并着重分享了雀巢中国数字化转型的关键节点与数字业务战略演进路径。

吴浩洋认为，企业数字化转型不是一个项目，而是和业务相互扶持一起走的旅程。做成比做完更重要，路径比答案更关键。指引路径的核心标准不是技术有多厉害，而是业务价值。

现将吴浩洋先生的演讲实录整理后分享如下。

吴浩洋：感谢爱分析邀请我来做有关企业数字化实践的分享。我今天结合快消行业的实例，给大家讲讲雀巢中国的实践和历程是怎么样的。今天的主题是数字化能力建设实践，突出讲我们的数字化能力建设，同时给大家做一些实践经验分享。

01

快消企业要做数字化，而且要把数字化作为整体战略的重中之重

首先带领大家思考一个问题，为什么要做数字化。数字化是近些年来的趋势和热点，但数字化不是目标，给企业带来业务增长才是目标。数字化对快消行业意味着什么呢？商品从品牌最终交付给消费者，中间经过很多环节，有很多部门在为这个目标服务，但各部门都有各自的体系、KPI，部门的输入、输出是什么、怎么和下一个部门配合，这是一个很长的链路。

从品牌到消费者距离太远了，品牌不知道消费者在想什么，消费者也觉得品牌方很被动。通过数字化可以把两者的距离拉近，有了更多的数据，互相了解更多，品牌可以给消费者更好的产品、更好的服务，消费者的各种反馈可以尽快到品牌这里来，企业可以做出更快的应对。这就是快消企业要做数字化的原因。

之后就到一个关键问题，企业数字化应该怎么做，是从小部门自下而上的，还是所谓的“一把手工程”，CEO一个人直接负责？都不是。比如雀巢中国，从2018年开始把数字化作为企业的重要战略之一，但在这之前已经做了很多方面的铺垫，做了铺垫之后才能形成这样的战略框架，然后受到瑞士总部的批准和支持，这才是万里长征的第一步。

定了战略之后还得有经费，还得搞清楚具体要做什么，然后逐步落地。这里凸显出，数字化战略必须放在企业的重中之重，只有这样，后期在各项组织规划、人员规划、能力规划，甚至基础建设上，才会围绕这个战略目标把事情做好。

接下来我给大家分享雀巢数字化战略落地的规划是怎样的。

02

从雀巢中国的数字化历程，看企业对数字化转型的思考

我们可以把一个企业内的工作，不管内部外部，分成三类：高价值工作（图中绿色部分）、重复性工作（灰色部分）和自动化工作（蓝色部分）。在数字化的过程中，早期是在信息化时代做ERP，把流程自动化。流程自动化在雀巢很重要，雀巢是一家全球企业，各地的生意管理模式各有特点，总部如何看到各地的生意表现，就是通过流程标准化、自动化。

到了这一个时代我们在做数字化转型，未来的目标是朝着智慧企业迈进。到达智慧企业有两个重要特征，首先是通过数据驱动和智能化，释放更多的业务价值，让业务人员做更高价值的工作，减少日常例行的工作。同时灰色部分的重复性工作尽量减少，用自动化操作去代替。这就是我们的数字化转型历程。

在这个历程的不同阶段，给雀巢带来的价值点不同，从标准化，到大数据分析与数字化方案，到未来的数据驱动、智能决策，是预期价值也是我们的目标。回到业务层面，我们做数字化转型最终还是要支持业务。在这个过程中业务是怎么变革，大家能够从生活中感受到，最开始大家理解快消行业都是传统的B2B企业，品牌卖给经销商，经销商卖给门店，门店卖给消费者，是一个很长的链路。

在向智慧企业迈进的时候，大家可以看到我们可以有O2O模式，有DTC（Direct To Customer），就是我们直接和消费者互动，甚至是消费者的需求直接跑到企业来，企业针对需求做定制化的服务。所以数字化和业务模式转型是同步进行的。

03

雀巢的数字化基础能力建设：通过唯一ID重构人货场

下面我们看雀巢的数字化战略是怎么落地的，也就是数字化基础能力建设，这是偏技术的部分了。

有几个关键点，大家都知道快消行业经常提的三个词是人、货、场，人就是消费者，货是我们卖的产品，场就是在哪里卖给消费者，可能是个门店也可能是线上店铺、社交电商平台。很多企业都会做One ID，雀巢的尝试是希望通过三个One ID把人货场重构，也就是人的One ID、货的One ID和场的One ID。

首先要有一个基础的数字化平台，雀巢肯定不是从第一天就做全局的信息化，在过去各个部门按照自己的逻辑烟囱式地搭建起系统，烟囱与烟囱之间没有互联互通。数字化平台让烟囱之间能够联通，这是平台的层面。

从One ID层面，重构人货场要怎么重构呢？就是以消费者为中心，从人货场三个角度把不同的One ID建立起来。有了这个体系之后，其他所有的系统中用的One ID都从这里来的，也就意味着我们的门店信息、人的信息、产品的信息，在这个体系里是最全、最完善的。有了One ID的重构之后，各个部门以消费者为中心各司其职，围绕三个ID把自己的工作给理顺。在三个ID的基础上我们有了数据模型。

总结一下，雀巢的数字化基础能力建设包括数字化赋能平台，和一个强大的共享的数据模型，也就是基于三个唯一ID的数据模型。

另外，我们的数字化基础能力可以分为三个关键模块。第一，雀巢早期花了很大精力做自己的ERP系统，这是一个内部统一的平台。第二，大数据基础设施，本地化的数据都在里面。第三，连接前两者的，我们把它叫做数字化赋能平台，这个平台把全球内部系统和本地的一些数字化能力做了打通。

04

雀巢的数字化实践：以业务价值为核心

请大家思考一个问题，数字化建设做到这个阶段，能不能向CEO汇报说数字化工作已经完成了？那CEO肯定会问，这些数字化带来的业务价值在哪里？所以我们还要在这个基础上往前走一步。我认为以业务价值为核心，就是说我们要和业务部门一起做业务，确保我们的数字化真的带来了业务价值，给业务赋能，让整个企业直观地感受到数字化转型带来的变化是好的。

我们的聚焦点是以业务价值为核心，就是真正支持生意，而不是关注平台的技术能力有多强或者技术多么先进。我们经常听到业务中台这个概念，业务中台的概念其实非常泛化。我们所做的中台经历了战略演进的三个阶段：首先是做了业务中台，随之数据中台就优化起来；有了更多的数据，开始反哺业务中台；在这两个基础上，继续做AI中台或者叫中台AI化，即在现有中台的基础上增加一些AI能力，用AI能力让中台运行更顺畅。

回到业务本身，雀巢的数字业务能力集中体现在雀巢电商中台。雀巢电商中台已经打通从前端需求、中端数字化到后端供给的各个节点。在前端，内容策略中台可以帮助品牌在各种内容平台上制定正确的策略，并且实时监测内容效果；One ID体系增加了品牌对消费者的洞察，有助于最大化消费者终身价值。在后端，全渠道订单履约平台可以实现多渠道订单管理和多体系订单履约，以及物流系统的高效联通与响应。中端数字化能力，就是驱动多执行系统打通、协同与支持，基于发货就近、就全、就优的智能路由逻辑，灵活选择履约路径。

这就是雀巢在数字化建设中所做的实践，在人货场三个层面都做了数字化转型，基于我们的数字化平台，建设出强大的业务中台，未来还要发展AI中台。

最后把这句话送给大家：最终，每家公司都是一家数据公司。有了爱分析这样的合作伙伴，相信大家的数字化进程会走得更加顺利，谢谢大家。