调研是一件重要的工作，但是很多公司或者顾问做的都不好，我在这方面也存在很多问题。今天总结下，权作抛砖引玉，欢迎大家批评。
项目实施中，调研的目的是对用户的组织、业务、流程等有全面的了解，对用户需求做完整的梳理，为下一步的工作做准备，是项目实质性工作的开始。
现在一些ERP项目实施中，一般调研都是顾问按照之前的调研模板发一个WORD或者EXCEL的调研大纲给客户，里面是一些问题，然后组织几个会议，会后或许把调研模板填上答案发给客户，或许不发，就开始做方案了。
同时，实际工作中也会出现如下问题：
认为调研不重要或者不重视调研，调研都是走过场，最后都是按照之前的方案给客户实施。
调研采用所谓的通用模板，缺乏对用户个性化的东西的涉及。
部分关键用户由于某些原因没有参与调研，但是部分信息缺失。
调研时间过紧，或者用户参与时间有限，导致效果不好，业务了解的不够清楚。
调研文档质量比较差，没有说明足够的细节或者关键性的问题。
这些问题都会导致调研不足以支撑后面的方案设计或者实施过程，导致出现各种问题，给项目带来风险。
然后说一下个人对调研的理解，按照顺序展开。
一、调研协调
调研前，需要顾问和用户形成共识：调研的目的是什么，调研采用的方式是什么，调研需要哪些人参与，调研需要花多少时间，调研会有哪些产出物等。
这部分工作，最好有客户高层推动。
通常在项目启动会上由客户高层说明工作重要性，同时协调资源，布置工作，确认奖惩机制，使得资源安排更加顺畅。
二、调研计划
调研计划邮件发送给客户，邮件内容包括什么时间、哪些人、用什么方式参加调研，并打电话或者亲自确认。
时间方面，要保证调研要有充足的时间，避免时间方面造成大家赶进度，进而走过场。
人员方面，要保证核心人员的参与度，并别最好一个业务链条上下游同事一起参与，可以相互参考补充。
方式方面，要考虑周全，方式灵活，对特殊情况在保证效果的情况下适当调整方式。
三、 线下调研
这里的线下我指的是除了面对面的会议方式以外的方式。
很多人理解的调研往往是坐在一起开几个会，但是实际上其他方式也很重要，因为开会的成本很高，所以事先通过其他方式让各方做好功课，准备好资料就显得很重要。
顾问首先可以通过招标文件、工作任务书、甚至网络渠道了解客户的一些信息，对用户的现状和需求有一个感性的认识。
然后用邮件或者电话沟通： 顾问提供调研思路和框架，并向用户索取一些资料、顾问这时可以查看并整理这些资料，形成相对结构化信息，最好做成流程草图（不一定发给客户 ），作为开会时大家讨论和确认的基础，这时开会大家心里会有数，做进一步的流程调整和细节确认。
四、 调研会议
调研会议前需要电话做好确认，确认客户能否按时参加并已经了解会议主题和做了相应准备。
避免：
客户临时有事不能参与；
客户临时被拉壮丁导致不知所云。
客户与会议无关，但是却被拉进来开会。
还要考虑一旦有意外，是否安排替代资源，或者更改日期。
调研会议一般在单独会议室召开，避免日常工作对调研工作的影响。
顾问一般两人参加，可以互相补充，避免遗漏。
会议召开用《罗伯特议事规则》是很好的方式，但是国内很少见到此类应用。
调研会议中，要有明确的会议主题和会议主持人，这是保持会议高效有序的重要方式。
主持人首先可以申明会议纪律，比如手机关机或者静音，保证大家不受影响。然后引导会议展开，会议主持人此时需要保持会议节奏和主题，当跑题时可以把大家拉回来 ，节奏太快或者太慢，可以压一压或者赶一赶。
调研中，最好是由用户自己按照自己的岗位职责进行讲述，因为这样贴近用户自己日常的工作，用户比较说的开，会谈到一些我们没有预想到或者遗漏的内容以及他们的困惑和工作重点难点，顾问穿插做必要的引导。
调研内容分为以下几个部分，：
组织：组织架构、岗位划分、角色划分
业务：业务分类（产品分类、渠道分类）、业务流程（涉及角色、涉及操作、涉及单据/对象，权限控制）
细节：例外情况，具体情形
客户可能由于时间、角色、视角限制，其回答可能有遗漏或者前后矛盾的地方，这时候需要顾问的澄清或提问了。
也存在用户需求可能他们自己都并不清楚，尤其是IT基础比较弱的客户；这时候恰当的引导和澄清是非常必要也是非常考研顾问的经验、逻辑分析能力以及对业务的理解。
澄清过程一般可以用自己的话重复下用户的答案，确认自己的理解是正确的。
提问一般基于事先准备好的框架，而不是客户的思维框架，主要包括：
行业或者岗位标准的流程；
ERP系统标准流程；
之前项目实施中通用的流程；
以上，就比较全面的了解了用户的业务情况。
会议在征询客户意见的情况下可以录音，便于会后整理。
个人觉得这个过程中要有坚决的调研态度，会议中一定要形成用户故事和流程图，并且即时确认；因为一图胜千言，图表有着纯文字不可替代的作用，而立即确认避免事后沟通的麻烦。
千万不要因为用户态度强硬，用户很忙没时间，会议效果不理想，难以组织会议等因素，就妥协，这样调研的效果就不能保证了。
最好用白板或者屏幕共享的方式，边开会边画出草图，立即让用户确认，不要遗留问题；万不得已一定要客户当场确认问题解决人，截止日期，交付标准，并持续跟进。
白板上的草图可以拍照留存。
重要信息如果不清楚或者缺失，最好重新再组一个会议，而不是线下解决。
此外：不要在调研过程中涉及实施方案，或是给用户拍胸脯，或是说这个不能做那个做不了。因为这时了解的还不透彻，如果马上说我们要怎么怎么做，会让客户觉得不够慎重。
五、调研记录整理
调研记录是调研结果的载体，是重要的文件。
调研记录整理有以下几个要点：
时间上要及时和充分。避免会议安排太紧，造成没有足够时间记录调研内容；或者会议安排在假期前，导致记录时已经遗忘的差不多了。
内容要完整，重点关注流程和流程节点，最好在通用模板的基础上调整加工，内容完整的标准我觉得是具有相应ERP实施知识的而未参与该项目的顾问可以通过阅读该文件，了解用户业务并出具方案。
最好在客户现场编写，有问题随时确认。
六、调研结果确认
这是用户对调研结果进行确认，同时也是对前期顾问工作的肯定。如果前期有遗留问题，或者用户此时有疑虑此时可以一并解决。
这个步骤如果缺失或者做的不好，会导致项目实施方自顾自干了活，而客户怨声载道：这做的根本不是我想要的。这样就得不偿失了。
七、持续调研
因为再充分的准备也不能保证一次获取全部信息，所以在项目过程中需要不断更新调整自己对用户业务的理解和细化关键问题，当然也需要考虑控制项目风险。
所以，综上调研也不是容易的事情啊。
