高项68个案例文字题.doc

gilbert

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2023-05-18

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一、项目章程的内容。审约描目假权总

风险

、审批的要求；

、项目约束；

、项目描述和产品描述；

、项目的目的和启动项目的理由；

、项目目标

和干系人的期望；

、项目假设；

、授权的项目经理及其责权；

、项目发起人或批准项目的人地姓名、权力；

、总体里程碑计划；

、总体的预算；

、项目总体的描述，包括范围和需求描述；

、主要的风险。

二、项目章程的作用。合法权力由目标

、承认项目的合法地位；

、授权的项目经理及其责权；

、通过叙述项目启动的理由，将项目和执行组织

的运作与战略计划联系起来；

、明确项目的目标。

三、项目管理计划的内容。过目变绩配，关模问项干

、项目的目标及完成目标所需的工具、技术、方法、过程；

、变更管理流程；

、维护绩效基线的完整性；

、项目配置管理计划；

、关键管理评审；

、选择的生命周期阶段；

、选择的生命周期模型；

、遗留问题；

、未定决策；

、项目沟通管理计划；

、项目概述；

、项目干系人；

、项目总体的技术解决方案。

四、项目管理计划的辅助计划（子计划）

、范围管理计划；

、进度管理计划；

、成本管理计划；

、质量管理计划；

、过程改进计划；

、需求管

理计划；

、人力资源管理计划；

、沟通管理计划；

、干系人管理计划；

、风险管理计划；

、采购管理计

划。

五、项目管理计划的其他内容。历表库四基线

、资源日历；

、里程碑列表；

、风险库；

、范围、进度、成本、质量四基线。

六、项目人力资源管理计划的内容。

、人员配备管理计划；

、组织结构图；

、岗位和职责描述。

七、项目人员配备管理计划的内容。守表安时力培组

、遵守的规定；

、表彰和奖励；

、安全性；

、时间表；

、人力资源释放安排；

、培训

、组建项目团

队。

八、项目风险管理计划的内容。风预角汇概方跟

计修

、风险类别；

、预算；

、角色和职责；

、汇报格式；

、风险概率和影响分析；

、风险概率和影响矩阵；

、方法论；

、跟踪；

、计时法；

、修正的风险承受者容忍度。

九、项目沟通管理计划的内容。频方收发上表干

、沟通频率；

、随着项目的进展，调整和更新项目沟通管理计划的方法；

、有效的信息接收者；

、信息

发送者；

、上报过程，包括时间计划和管理链；

、通用词语表；

、项目干系人的沟通需求。

十、如何召开有效的会议。

、事前建立例会制度；

、发布会议通知；

、制定会议规则；

、放弃可开可不开的会议；

、明确会议目

的及所要达到的期望；

、可借助视频设备；

、总结和提炼；

、在开会前，将有关文件资料发给参会者；

、形

成会议纪要；

、做好会议的后勤保障工作。

十一、项目冲突产生的原因。

、多个上级领导；

、高压环境；

、责任模糊；

、新科技。

十二、

PMI

确定的

种冲突源。

、人员；

、进度；

、成本；

、技术；

、资源；

、项目优先级；

、管理过程。

十三、解决项目冲突的方法。

、解决问题；

、强制；

、妥协；

、撤退；

合作；

、求同存异。

十四、配置库的内容。

、开发（动态）库；

、受控（主）库；

、产品（静态）库；

、备份库。

十五、配置项的内容。

、属于产品组成部分的工作成果：需求文件、设计文件、源代码、测试用例、软件运行过程中所需的各类数

据。

、属于项目管理过程中形成产生的各类文档：项目计划、工作计划、质量报告、项目跟踪报告。

十六、成本失控的原因。方特技意组规模

范进质

、项目成本控制的方法存在问题；

、对项目特定认识不足；

、技术的制约；

、项目经理、开发人员、实

施人员缺乏成本意识，铺张浪费；

、项目组织制度不健全；

、项目规模不合理；

、项目进度、范围、质量管

理存在问题，导致成本增加。

十七、项目工作绩效报告的内容。三资进财目，执效预变更

、如何使用资源完成项目；

、项目总投入，资金落实情况；

、项目资金支出情况；

、项目进展情况；

、财务制度执行情况；

、项目目标实现情况；

、项目执行过程中，发现问题、解决方案、改进措施情况；

、

项目主要效益；

、项目团队绩效；

、预测；

、变更请求；

、其他需要说明的问题。

十八、企业采用外包管理模式有何收益或目的。现时降专改成效

、现金流通；

、增加额外的管理时间；

、降低投资；

、专注于核心服务；

、取得专业知识；

、转移风

险；

、改善品质；

、改善服务；

、降低成本；

、提高效率。

十九、详细可行性研究报告的内容。投人概现设，组合需经培

、投资估算、资金筹措计划；

、人力资源计划；

、项目概况；

、现有设施、资源情况分析；

、初步设

计技术方法；

、项目组织计划；

、合作、协作；

、经济和社会效益分析；

、项目实施进度计划建议；

、技

术培训计划；

、确定需求。

二十、改进项目沟通的措施。指会冲风设技版原系

、指挥室；

、有效的会议；

、良好的冲突管理；

、使用（把握）更好的沟通风格；

、发展更有效地沟

通技巧；

、建立沟通基础设施；

、使用沟通模板；

把握沟通原则；

、使用项目管理信息系统。

二十一、项目的沟通原则。风扫升级非内外

、采用对方能够接受的沟通风格；

、扫清沟通障碍；

、沟通升级原则；

、非正式沟通，有助于关系的融

洽；

、沟通内外有别。

二十二、项目沟通存在的综合问题。物道环语态

、沟通的双方存在物理距离；

、没有建立清晰的沟通渠道；

、分散注意力的环境，存在噪声；

、沟通双

方技术语言不通；

、存在不信任的态度，敌对情绪。

二十三、项目总结会讨论的内容。沟建问绩效

、项目的沟通

、建议和意见

、发现问题和解决问题

、项目绩效

、进度绩效

、成本绩效

、技术绩效。

二十四、项目收尾应提交的文件。一档一要两手册，两书四报告

、项目介绍文档；

、项目总结会会议纪要；

、系统说明手册；

、系统维护手册；

、软硬件产品说明书；

、质量保证书；

、项目最终报告；

、项目最终验收报告；

、项目评估报告；

、项目审计报告。

二十五、信息系统集成项目文档验收应提交的文件。档终书手册

、项目介绍文档；

、项目最终报告；

、软硬件产品说明书；

、质量保证书；

、系统说明手册；

、系统

维护手册。

二十六、详细的项目范围说明书的内容。

、目标、范围、边界（项目的目标、项目的边界、产品范围描述）；

、风险、进度、成本（初始的风险、

里程碑、成本估算、资金限制）；

、项目可交付物及验收标准（项目可交付成果、项目可交付成果的验收标准或

产品验收标准）；

、组织规范（初始的组织、项目规范）；

、制约条件（制约因素、假设条件、约束条件）；

、三个需求（项目需求、批准的需求、配置管理需求）。

二十七、配置项的状态。

、草稿；

正在修改；

、正式发布。

二十八、详细可行性研究的方法。经市投增

、经济评价法；

、市场预测法；

、投资估算法；

、增量净效益法（有无比较法）。

二十九、过程改进的方法（参照

PDCA

）。

、分析现状；

、查找问题和原因；

、制定改进计划；

、确定改进职责；

、执行改进计划；

、检查和评

估；

、总结和修正。

三十、配置项的版本控制流程。

、创建配置项；

、修改处于“草稿”状态的配置项；

、技术评审或领导评审；

、正式发布；

、变更。

三十一、加快项目进度的方法。赶快使减改为加

、赶工；

、快速跟进；

、使用高素质的资源或有经验的人员；

、减小范围或降低要求；

、改进方法或

技能，提高生产率；

、加强质量管理，避免返工，缩短进度。

三十二、项目配置管理包含的活动。

、制定项目配置管理计划；

、配置标识；

、配置控制；

、配置状态报告；

、配置审计；

、发布管理和

交付。

三十三、项目配置管理流程。

、建立并维护项目配置管理的组织方针。

、制定项目配置管理计划；

、确定配置标识规则；

、实施变更

控制；

、报告配置状态；

、进行配置审核；

、版本管理和发行管理。

三十四、指导和管理项目执行的内容。

、完成项目或阶段性目标；

、执行项目计划；

、获取报价；

、选择供应商；

、管理供应商；

、实施已

批准的预防措施；

、实施已批准的纠正措施；

、实施已批准的缺陷修复申请；

、实施已批准的变更请求；

、管理风险；

、建立沟通；

、收集项目或阶段性数据；

、收集和记录项目经验教训；

、配备人员，

管理已分配到项目中的团队成员；

、获取、管理、使用分配到项目中的资源；

、创建、验证、确认项目或阶

段性可交付成果。

三十五、项目质量管理计划的内容。组资制程策改措

、质量组织结构、人员职责；

、进行质量管理所需的资源；

、质量管理制度；

、质量管理程序；

、质

量管理策略、方针、目标、制定依据；

、过程改进计划和方法；

、为质量保证提供行为和措施；

、为质量控

制、保证、提高、过程改进提供措施。

三十六、项目成本估算的步骤。

、分析和识别项目成本的构成科目；

、为每一个构成科目，估算其成本大小；

、分析成本估算结果，找

出各种替代成本，并协调各成本之间的比例关系。

三十七、项目成本预算的步骤。

、将项目的总成本按

WBS

层次，分解到工作包；

、将工作包成本进一步分解到其所包含的活动上；

、确

定各项活动成本支出时间计划和项目成本预算计划。

三十八、项目风险识别的原则。

、由粗到细，由细到粗；

、先怀疑，后排除；

、排除和确认并重；

、必要时，进行实验论证；

、严格

界定风险内涵，并考虑各风险因素之间的相关性。

三十九、项目变更控制流程或管理流程。

、先沟通，提出书面变更申请；

、充分评估变更带来的影响，并将评估结果通知项目干系人；

、按照规

定地变更流程，交由

CCB

审批；

、若审批未通过，则取消变更，纳入监控；

、若审批通过，则调整和更新相应

的项目计划和文件，并通知项目干系人；

、执行变更；

、记录变更实施情况；

、监控变更；

、验证变更；

、归档，结束变更。

四十、成功项目团队的特征。

、有共同制定并遵守的工作纪律；

、有成文或习惯的工作流程，且流程简明有效；

、项目经理对项目团

队有明确的绩效考核评价标准；

、团队目标明确；

、岗位明确，组织结构清晰；

、协同工作。

四十一、成本估算不准确或困难的原因。

、过于乐观或保守的估计；

、技术的制约；

、上级领导或管理层的压力；

、项目的需求多变、目标不明

确；

、信息复杂，需考虑的因素多；

、缺乏专业或有经验的人才；

、缺乏类似项目的参考；

、项目的范围不

确定或尚未明确。

四十二、进行配置项版本控制的原因。规历多冲控

、版本控制是按照一定规则保存了配置项的所有版本，避免出现配置项版本丢失、混淆的现象；

、版本控制有利于对配置项历史版本的追溯，可以快速准确的查找到配置项的任何版本；

、版本控制作用于多个配置管理活动中；

、版本控制可以防止版本冲突，进行有效地统一和合并，以防止混乱；

、版本控制使配置项处于受控状态，能够更好地进行变更管理。

四十三、配置库的作用。

、记录和配置相关信息；

、利用配置库中的信息，评价变更结果，对项目变更控制有重要意义；

、提取

配置管理过程中的管理信息，利用配置库中的信息，可以查询回答许多配置管理问题。

四十四、项目人员转移的前提条件（步骤方式）。

、根据项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已触发；

、项目团队人员已完成工作交接；

、项目

团队人员的工作衔接已告一段落或已完成；

、项目经理签发项目人员转移文件；

、项目经理签发项目团队成员

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