“ 大问题都是由小问题累积而来。”
1
引子
张三是个产品经理，他是部门的骨干，直属上级是李四，而李四的直属上级是王五。
本月初，王五刚刚加入公司，被任命为部门负责人，接手整个部门的管理工作。
正在进行部门骨干逐一面谈，以了解工作基本情况。
昨天，张三向李四提出离职，李四同意了。
按照正常的离职流程，马上就是主管王五和张三的离职面谈环节了。
然则，王五并不知道张三已经提出了离职。
按面谈时间表，今天上午刚好安排的是张三同学。
整体上90分钟的谈话，基本是一个愉快的过程。
前面大约一个小时，张三讨论更多的是在公司产品上的思考。
直到最后20多分钟时，他才知道，张三已经提出离职。
离职原因总结下来就是两个词：Hope和Suffer。
2
希望
张三感觉公司本身的发展不快，每天做的事情都感觉没有价值。公司常有一些多部门的重点联合项目，但自己对这些项目的方向也不是很看好。自己有KPI，但是联合项目占用了很多时间，好像和自己的KPI也没有什么关系。那为啥要全力支持这些重点联合项目呢？
3
痛苦
各级总监之间矛盾多，地盘意识强，不能越雷池一步。而主管上司经常带着老板的指令回来，一句“老板让做的”，也不知道为啥，就要吭哧吭哧干半天。任务做完了，也不知道做的好，还是不好。
4
问题
这里面反映出来的很多问题，但最大的也是最严重的问题是：对于一个员工来说，几乎没从任何正式渠道获得公司未来一段时间内的明确战略目标。
王五从与张三讨论公司业务发展以及其在工作中的想法中可以判断，这是一个能力不错、积极主动思考的骨干员工，如果离开，是个比较大的损失。
5
解决方案
这是一个高速发展的互联网公司常常遇到的一个问题。领导者缺少管理经验，一心只在如何做事，而没有考虑如何带人。自己认为，下属会自然而然地将这些内容向下传达，但其实很难，而且传达的内容会有衰减～
解决方案也很简单：定期召开部门的All-hands meeting，传达公司的战略信息。由于互联网企业面对的环境变化很快，企业领导者很可能会做出快速的决定。尽管无法每次都能够提前给团队做出解释，但是也一定尽可能早地找到机会做战略同步，哪怕是个简报都好。
通常建议：每个季度一次总结及更新。
6
问题成因
这件事情的关键在于：企业领导者没有意识到，应该在快速扩张期有意识地主动做信息传达工作。
当企业规模不大时（比如两百人以内的公司），即便没有类似的解释传导工作，员工在日常工作中也能接收到这些信息，不会产生大的问题。
公司CXO在企业刚进入快速扩张期时，因工作惯性和生存压力，常常忽视上传下达的重要性。
至于其它问题怎么解决，在这里就不展开了～～～
所有的大问题都是从小问题发展起来的，就在你不知不觉间，润物细无声。
