有研究表明，致力于一个目标，有助于提高员工绩效。而且，设定具有挑战性的具体目标，可以进一步提高员工实现这些目标的参与度。
谷歌经常使用“目标和关键结果”（OKRs）来设定雄心勃勃的目标和跟踪进展。
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OKR 概览
目标（O）应该是雄心勃勃的，可能会让你感到有些不舒服
关键结果（KRs）是可以衡量的，应该很容易用数字评分（谷歌使用0-1.0分制）
OKR 是公开的，这样组织中的每个人都可以看到其他人在做什么
OKRs 的“最佳得分点”是60%-70%；如果有人始终完全达到了他们的目标，说明他们的OKR成绩还不够雄心勃勃，他们需要考虑得更大的目标。
低分数应被视为有助于完善下一个OKR的数据
OKRs 并不是对员工进行评估的同义词
OKRs 也不是共享的待办事项列表
在实践过程中，OKRs 的使用不同于其他的目标设定技术，因为其目的是设定非常雄心勃勃的目标。当使用这种方式时，OKRs 可以使团队专注于较大的赌注，即使他们没有完全达到既定目标，其真正完成的任务也比其认为可以完成的任务要多一些。OKRs 可以帮助团队和个人走出舒适区，优化工作，从成功和失败中学习。
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OKR的简短历史
正如英特尔前首席执行官安迪•格鲁夫（Andy Grove）在其著作《高产出管理（High Output Management）》中所解释的，要成功建立一个共享目标体系，需要回答两个问题，比如OKRs：
我想去哪里？这个问题的答案为我们提供了目标。
我将如何调整自己的步调，看我是否能到达那里？这个问题的答案提供了里程碑或关键结果，用于判断，我们是否达到了我们的目标。
谷歌早期投资者之一、现任董事会成员约翰•多尔（John Doerr）在英特尔工作期间从安迪•格鲁夫（Andy Grove）那里了解到了OKRs 。Doerr 解释说，他加入英特尔时，公司正从一家内存公司转型为一家微处理器公司，Grove和管理团队需要一种方法来帮助员工专注于一系列优先事项，以便成功转型。
OKRs帮助他们传达这些优先级，保持一致性，并进行转换。
多年以后的2000年初，约翰•多尔向谷歌的领导层介绍了OKRs，他们看到了它的价值，并开始在接下来的几个季度里测试它们。
如今，谷歌每年和每季度都会制定OKR，每季度都会召开公司范围的会议，分享和评分OKR。
OKR 在硅谷以外的许多组织中都有广泛的应用。财富100强企业西尔斯控股公司（Sears Holding Company）向20000名员工推出了okr，并看到了对底线销售和个人业绩的积极影响。
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OKR 与 拉伸目标
谷歌通常设定的目标需要超出“看似可能”的门槛，有时被称为“拉伸目标（stretch goals）”。设定无法实现的目标是很棘手的，因为这可能被视为一个失败的团队。然而，通常情况下，这样的目标往往会吸引最优秀的人，创造最令人兴奋的工作环境。此外，当目标很高的时候，即使是失败的目标也会带来实质性的进步。
为什么使用“拉伸”，而不是“挑战”？
因为很多公司的老板看了OKR以后，就认为应该设定一个“挑战目标”，而为个挑战可能是公司除了他以外的所有人都认为“不可能”的目标；更有意思的是，定完目标，自己就没事了。
“拉伸”是为了健身设定自己的目标，同时制定可行的健身计划，从而挑战自己的身体极限。
关键是清楚地传达拉伸目标的本质，以及成功的门槛是什么。谷歌喜欢将OKRs 设定为 成功意味着实现 70%的目标，而完全实现这些目标则被认为是非凡的表现。
所以，拉伸目标是长期取得显著成就的基石，而非一次性跳跃的结果。
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将 OKRs 导入你的组织
关于 OKRs 的一个重要部分是透明度。
当把 OKR 带到一个组织中时，要弄清楚它们是什么，为什么它们会有帮助，以及如何使用它们对组织有帮助。研究表明，当人们致力于自己的目标时，他们的表现会更高，因此让每个人都参与进来是很重要的。
【小技巧】导入 OKRs 时需要依次回答的问题如下：
什么是OKRs？介绍OKR是什么以及它们是如何工作的。
为什么使用OKRs？回顾组织目前如何制定目标，以及该方法的任何限制或问题。
OKRs 是怎么工作的？解释时间线，对每个人的期望，主要里程碑是什么，以及人们将如何负责。
仍然有人怀疑OKRs？留点时间提问，特别强调要引出任何怀疑。
对齐。一旦组织知道它关注的是什么以及它将如何衡量成功，个人就可以更容易地将他们的项目与组织目标联系起来。
纪律和优先顺序。公司中的任何一个团队都很难拒绝一个好主意、一个有价值的项目或一个需要改进的地方。一旦每个人都同意最重要的目标是什么，就可以更容易地对不那么重要的想法说不。说“不”不是一场政治或情感上的辩论，而是对整个组织已经作出的承诺的理性回应。
沟通。OKRs应该在组织内公开，这样每个员工都知道组织的目标和成功的度量标准。
在一次采访中，曾经任职Googler的Twitter前CEO 迪克•科斯托洛（Dick Costolo）被问到“你从谷歌那里学到了什么，并将其带来了Twitter呢？”
他说道：
“我在谷歌用到并肯定已经在Twitter上应用的东西就是 OKRs 。这是帮助公司每个人了解什么是重要的，以及如何衡量什么是重要的一个很好的方法。它本质上是一种很好的沟通策略，以及如何衡量策略的方式。这就是我们使用它们的方法。
当你在做一家公司时，最难快速扩张的就是有效沟通。这非常困难。OKRs 是一个很好的方法，可以确保每个人都了解你将如何衡量成功和战略。”
设定目标，并共同开发出关键结果
在设定目标时，Google通常从组织级的 OKR 开始，使用3到5个目标和每个目标的大约3个关键结果来调整优先级。成功的 OKR 通常来自于自上而下和自下而上的建议，允许组织内所有人说出他们认为值得花时间的东西，以及他们如何才能最好地应用他们的努力。
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设定目标 Objective 的技巧
只选择三到五个目标——更多的目标会导致团队过度扩张和努力的扩散。
避免使用不推动新成就的表达方式，例如“继续招聘”、“保持市场地位”、“继续做X”
使用表达端点和状态的表达式，例如“爬山”、“吃5个馅饼”、“交付特性功能 Y”
使用有形、客观和明确的术语。观察者应该清楚一个目标是否已经实现。研究表明，更具体的目标可以导致更高的绩效和目标实现。
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设定关键结果 KR 的技巧
确定每个目标大约三个关键结果。
关键成果体现了可衡量的里程碑。如果实现了这些里程碑，将直接推动目标的实现。
关键结果应该描述结果，而不是活动。如果KRs包含诸如“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”之类的词，则它们描述的是活动。相反，请描述这些活动的影响，例如，“在3月7日之前发布客户服务满意度水平”，而不是“评估客户服务满意度”
可衡量的里程碑应该包括完成的证据，而且这些证据应该是可用的、可信的和容易获取的。
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开发 OKRs 时应该避免的陷阱
开发OKRs时，如果能够设定明确目标的目录，并通过商定后的结果来衡量，可以有力地推动团队去实现伟大的事情，并让组织专注于最重要的优先事项。
写得不好的OKR 可能会造成混乱的策略，破坏内部指标，并导致团队更专注于维持现状水平。在开发 OKRs 时，尽量避免这些陷阱：
存在沟通失效的拉伸目标 OKR ——如果某个团队设定了一个拉伸目标，而这个目标又依赖于另一个工作团队OKRs某一部分交付工作，那么，就需要在团队内和相关团队之间进行仔细的沟通。如果你的项目依赖于另一个团队的目标，请确保你了解他们目标的设定理念。如果他们使用的是拉伸目标，你应该期望他们将其实现约70%的既定目标，以便支持你达成自己团队的拉伸目标。
目标与平常做的事没有什么不同——OKRs 通常是基于团队认为自己可以在不改变当前所做任何事情的情况下就能实现的目标，而不是设定的团队或其客户真正想要的目标。为了测试这一点，可以将团队当前的工作以及新请求的项目按价值与所需的工作量进行排序。如果 OKRs 包含除了最大努力之外的任何内容，那么它们就是一个很平常的目标而已。此时，应该考虑放弃低优先级的工作，将资源重新分配给顶级OKR。有一些目标会一个季度接着一个季度保持不变，比如“确保客户满意度超过XX%”，如果这个目标一直是一个高度优先的目标，这是可以的。但在关键结果部分，应该是推动团队继续创新，提高效率。
沙袋式OKR —— 不需要团队的所有带宽，就能满足所有OKR的团队很可能在囤积资源，而不是推动他们的团队，或者两种情况都有。
低价值目标 —— OKR 应该承诺明确的业务价值——否则，就没有理由花费资源去实现这些目标。“低价值目标”即使完全实现，也不会对组织产生多大影响。可以问一下自己：“在合理的情况下，如果不提供直接的组织利益的情况下，OKR能得到1.0吗？”如果是这样的话，重写OKR以关注有形利益。
目标的关键结果不充分 —— 如果给定目标的关键结果不代表完全实现该目标所需的全部，则可能会发生意外的未达标。这可能会导致发现资源需求和发现目标无法按时完成的延迟。
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制定团队 的OKR
尽管方法会有所不同，但首先对组织目标作出承诺是有帮助的，这样团队和个人就可以为这些更大的目标设定自己的目标。这有助于在整个组织中创建对齐。
接下来，需要决策的是：在组织中有多少级别的“团队”OKR —— 每个部门、职能部门和子团队是否需要okr？
对于团队级别的目标，要认识到并非组织的 每个OKR 都需要反映在每个团队的OKR中。一个团队的 OKR 可能只关注一个组织的 OKR。但是团队 OKR 和至少一个组织 OKR 之间应该有某种联系。
一种方法是让所有负责人都达到设定目标。在谷歌，团队领导有时会根据公司的情况列出下一季度的优先事项。在创建这些优先级时，注意组织的 OKR 并检查：
团队优先级是否与组织的任何关键结果相关？
团队优先级是否使组织更可能成功实现组织的OKRs？
有没有遗漏了其他人认为这个团队应该做的事情？
有三个以上的优先事项吗？
注意：OKRs 不是一个清单。它们不应该成为团队在一个季度内将要处理的所有事情的主任务列表。如果一个团队将此视为一个共享的待办事项列表，则可能会有过多的规定性，从而成为希望团队完成的事情，而不是团队希望实现的事情。使用 OKRs 定义团队希望看到的影响，并让团队想出实现该影响的方法。
以下是一个团队或个人为支持一个组织“达到行业市场份额xx%的目标”而设置的几个示例 OKR：
目标（O）：加速[产品]收入增长
主要成果（KR）：
向所有用户启动xx功能
实施xx计划，使每个用户的收入增加xx%
启动三个针对收入的实验，了解是什么推动收入增长
确保技术支持在第一季度构建xx功能
目标（O）：提高[产品]的声誉
主要成果（KR）：
通过在三个行业活动上发言，重新确立[产品]的领导地位
确定并亲自联系前xx名用户
将用户标记错误的响应时间缩短xx%
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OKR评分工具
在谷歌，OKR 的评分通常是 0.0 到 1.0 ，1.0 意味着目标已经完全实现。对每个关键结果进行评分，然后使用粗平均值对目标进行相应的评分。之所以被描述为“粗糙”，是因为我们有时会对不同的关键结果进行加权计算。
有时关键结果只能是 0 或 1 其中之一 —— 如果关键结果是“启动一个新的小部件营销活动”，最终结果可能是它已经启动或没有启动。
有些是更细粒度 —— 如果关键结果是“启动六个新功能”，只有三个新功能启动了 OKR 可以评分为 0.5 。这不是一门科学，但重要的是要诚实，更重要的是要与评分过程相一致。
评分时要考虑的事项：
对 OKRs 来说，最合适的结果分数是在 60-70% 之间。得分较低可能意味着组织没有取得足够的成就。得分更高可能意味着目标设定得不够高。根据谷歌的 0.0-1.0 标准，所有OKR的平均得分为 0.6-0.7。对于刚开始接触 OKRs 的组织来说，这种对“失败”的容忍，以达到令人不安的目标，本身就是令人不安的。
OKRs 不是绩效评估的同义词。这意味着 OKRs 并不是一个综合的评价个人（或组织）的方法。相反，它们可以作为个人在过去一段时间内所做工作的总结，并且可以显示对更大的组织okr的贡献和影响。
组织 OKRs应该公开且分级 。在谷歌，组织 OKR 通常是每年和每季度共享和分级的。在今年年初，有一个全公司范围的会议，分享以前的 OKR 的成绩和新的 OKR ，包括今年和下一季度。然后，公司每季度召开一次会议，审查评分并制定新的 OKR 。在这些会议上，每个OKR的所有者（通常是相关团队的领导）解释下一季度的等级和调整。
每个季度都要做Reivew。每个季度中期对所有级别的 OKR 进行一次 Review 会很有帮助，让个人和团队都知道他们站在哪里。季度结束的Review 可以用于在最终评分之前进行准备。
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规律性地更新OKR
在谷歌，OKR有助于为公司制定战略——因为它们是全公司都在为之努力实现的极少的几个目标。
一些团队发现，对他们最好的做法是每个季度Review几次。以这种方式，它们可以作为一种校准工具，使每个人都有机会根据新获得的信息做出适应性调整，放弃显然不会实现的目标，并增加对将受益于额外资源的边界目标的关注。
以下是团队如何接近OKR设置的时间线示例：
团队多久Review一次，主要取决于他们自己的季节性需求，团队内部沟通顺畅度如何，以及团队根据他们的执行能力在预测结果方面做得有多好。
谷歌的一些团队发现，阶段中期的Review很有帮助，可以确保每个人都专注于相同的目标。对于一些团队来说，对季度目标的非正式审查就足够了，而对于其他团队来说，可能需要更正式的方法。
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CFR
CFR是一种替代年度绩效考核的管理工具。 CFR核心是：
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，皆在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个人所做贡献的大小施以对等的表彰。
和OKR一样，CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。
CFR是有效沟通的刺激物，它能激发OKR，并将其送入正确的轨道。
CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理直击要害。
CFR结合OKR也是更人性化的表现。
CFR和OKR是相互促进的。
